2007 год

Журнал "Печатное дело" №8-9 май 2007 года

Кадры решают все!

Генеральный директор ООО «АЛЯСКА-Полиграфоформление» Михаил Юрьевич Белоусов согласился ответить на вопросы редакции газеты «Печатное дело» о том, как обстоит дело в типографии с проблемой управления кадрами. 
А.А.: Какими нормативными документами регламентируется профессиональная деятельность работников типографии «Аляска-ПОФ»? 
М.Б.: В своей работе служба персонала нашей компании руководствуется основными требованиями ТК РФ. В соответствии с нормами трудового законодательства имеются штатное расписание, правила внутреннего трудового распорядка, графики отпусков, графики сменности и другие обязательные документы. Кроме этого, в связи с введением в прошлом году системы менеджмента качества согласно стандартам ИСО 9000, у нас были разработаны и другие документы, регламентирующие профессиональную деятельность, — это положение об оценке персонала, положения о подразделениях, различные должностные инструкции и процедуры. Следует особо отметить, что согласно требованиям ИСО постоянно происходит анализ и актуализация наших документов по итогам внутренних аудитов. Помимо перечисленных стандартов, применяемых в работе с персоналом, в нашей компании в течение нескольких лет проводится обязательное ежемесячное мероприятие — подведение итогов на общем собрании всего персонала компании. Обсуждаются результаты работы за предыдущий месяц, ставятся общие задачи на текущий месяц, доводятся случаи брака, нарушений производственной дисциплины, награждаются лучшие работники по итогам месяца. Традиционно такое собрание проводится 10-го числа каждого месяца, в день зарплаты, что обеспечивает стопроцентную явку всего персонала. 
А.А.: Как соотносится задача совершенствования управления предприятием и оптимизации производственных процессов с кадровой политикой? 
М.Б.: В самом определении управления — как «систематического, целенаправленного воздействия на организационные и производственные процессы, с целью решить поставленную задачу путем наиболее эффективного использования ресурсов» — уже содержится ответ о прямой связи этих понятий, если рассматривать персонал как часть ресурсов. А поскольку в нашей компании происходит постоянное совершенствование системы управления, постольку постоянно усиливаются и требования к персоналу. Конкретный пример: внедрение сквозной информационной системы прохождения заказов потребовало обучения работе на ПК не только печатников и резчиков (которые традиционно считаются элитой полиграфического производства), но даже упаковщиков и грузчиков. Естественно, тех работников, которые не смогли соответствовать новым требованиям, пришлось заменять. У каждого работника типографии есть свой индивидуальный штрихкод, который считывается сканером при входе в программу ПК. При выполнении своей операции работник делает отметку о выполнении и проставляет количественные показатели. Конечно, внедрение этой системы потребовало создания специальных инструкций, внесения изменений во все процедуры, улучшения взаимодействия между подразделениями и службами. Ну и, конечно, обучения и контроля. 
А.А.: Имеют ли работники узкую фиксированную специализацию в рамках производственного процесса или предусмотрена возможность взаимозамены на рабочих местах при необходимости? 
М.Б.: В должностных инструкциях предусмотрена взаимозамена на рабочих местах при необходимости. На нашем производстве многие работники имеют смежные специальности — например, операторы станка для тиснения обязаны уметь работать на резках, операторы участка термопринтеров — на упаковке, печатники — работать на различных видах печатных машин. Какие-то требования являются обязательными и оговариваются при приеме на работу, какие-то являются рекомендованными и подразумевают более высокую оплату. 
А.А.: Возникают ли на предприятии проблемы, связанные с человеческим фактором, и как решаются такие проблемы? 
М.Б.: Не менее 80% возникающих проблем так или иначе связаны с персоналом. И не менее 80% моей работы управленца связано с решением различных вопросов, вытекающих из взаимодействия с сотрудниками. Я иногда даже шучу, что уже стал специалистом — психоаналитиком. 
А.А.: То есть тоже освоили смежную специальность. А предусмотрена ли возможность конфликта между трудовым коллективом (может быть, в лице профсоюза) и менеджментом типографии и механизмы разрешения таких конфликтов? 
М.Б.: Практически все эти вопросы решаются на ежемесячных собраниях, где традиционно задается вопрос: «У кого какие-либо вопросы, предложения, требования, замечания к руководству компании?». Частично такие вопросы отрабатываются примерно ежеквартально на специализированных тренингах, посвященных разрешению личностных и производственных конфликтов. Ну и следует отметить, что администрация компании достаточно лояльно относится к организации различных корпоративных мероприятий, которые также сглаживают напряженности и конфликты в компании. Как говорит армейская мудрость: если вечеринку нельзя предотвратить, ее надо ВОЗГЛАВИТЬ! Вообще-то, откровенно говоря, были в моей управленческой практике два случая, когда я получал так называемые открытые письма от народа. Таким образом, высказывались различные претензии к администрации (кстати сказать, процентов 10 были обоснованные). Всегда отве¬чал на эти письма лично и по всем пунктам на общем собрании. Хотя еще во время прохождения действительной службы в Вооруженных Силах меня научили, что коллективных жалоб не бывает. Понятно, что и в этих случаях всегда имелись отдельные личности, недовольные политикой руководства компании, а остальные рабочие просто подписывались и не всегда могли даже внятно объяснить, что же они хотели добиться. 
А.А.: Вероятно, существует и система стимулирования за инициативность? Как в целом выглядит система наказаний и поощрений и насколько эффективно она применяется? 
М.Б.: Одним из лозунгов в нашей компании является следующий: «Не согласен? — Возражай! — Возражаешь? — Предлагай! — Предлагаешь? — Делай!». Существует система поощрения за любые инновации или результаты работы по любому проекту, принятая процедура подразумевает написание служебной записки на поощрение подчиненного любым руководителем, даже если такая мотивация ранее не оговаривалась. Принцип здесь такой — вот было раньше, вот стало сейчас! Есть результат — получи «устную благодарность» в виде премии! Существует и целая система наказаний, некоторые достаточно либеральные, другие кому-то могут показаться драконовскими... Это вечная проблема «кнута и пряника». Ну, например, я запрещаю при ответе на вопрос о выполнении полученного ранее указания употреблять следующие слова и выражения: «забыл», «проспал», «я ему передал, а он не сделал», «я не все понял тогда» и т.д. Другой пример: не можешь выйти на смену — должен заранее предупредить своего руководителя. Если не предупредил по любой причине — это злостное нарушение со штрафными санкциями. В то же время ежемесячно мы поощряем лучших по профессии по всем подразделениям премиями в конверте, на подведении итогов поздравляем специальными корпоративными подарками всех именинников за месяц. Есть еще одна традиция нашей компании — на ежегодном новогоднем корпоративном вечере ценными подарками награждаются лучшие сотрудники по итогам года по восьми номинациям — например, «Лучший по профессии», «Лучший дебют», «Мастер на все руки», «Боец невидимого фронта» и другие. И призы соответствующие — от ноутбука («Человек года») до домашнего кинотеатра и плоского цветного телевизора. Следует отметить, что лауреаты номинаций выбираются по итогам анкетирования среди всех работников компании. Конечно, «глас народа» иногда приходится немного направлять в «правильном» направлении (наверное, как и любую демократию), но интрига и возможность всегда сохраняется до момента награждения. Трудно оценить эффективность всей системы, всегда хочется лучшего результата, большей лояльности сотрудников. Могу только повторить сталинский лозунг — «Кадры решают ВСЕ!».

А у нас и с перламутровыми пуговицами есть!